他是一位對技術(shù)有極致追求，又具有戰(zhàn)略慧眼的企業(yè)家。20多年來，他帶領(lǐng)企業(yè)從瀕臨破產(chǎn)到營收超過2300億元，成為國有企業(yè)改革創(chuàng)新謀發(fā)展、心無旁騖攻主業(yè)的典范。他就是齊魯杰出人才——山東重工、中國重汽、濰柴集團董事長譚旭光。
前不久，濰柴第100萬臺藍擎發(fā)動機下線，這款具有完全自主知識產(chǎn)權(quán)的大功率高速發(fā)動機，市場份額穩(wěn)居國內(nèi)重型發(fā)動機第一。
早在2002年，譚旭光就提出了“要做中國的‘英特爾芯’”觀念。當很多企業(yè)還在布局10升以內(nèi)發(fā)動機時，濰柴早已落子12升大功率發(fā)動機的研發(fā)。當時，有三條技術(shù)路線可選，單體泵、泵噴嘴和高壓共軌。濰柴應該如何選擇？
濰柴動力副總設計師、發(fā)動機研究院常務副院長郭圣剛告訴記者，如果走錯了，將會有非常致命的危機。歐美一些企業(yè)采用的都是最保守的辦法，要么三個方案全做，要么三選二。
但對于當時羽翼未豐的濰柴來講，多條腿走路，意味著難以承受的研發(fā)時間和成本。向左，還是向右？關(guān)鍵時刻，譚旭光果斷拍板：走高壓共軌路線。
郭圣剛認為，這個看似十分果斷的拍板，實際上需要很強的技術(shù)功底和非常高的戰(zhàn)略觀察力。譚旭光看到的是十年之后的技術(shù)發(fā)展。
在譚旭光看來，當時除了濰柴有高速大功率柴油機外，其他人都沒有。濰柴的選擇決定了中國未來道路用高速大功率發(fā)動機的方向。果然，在此后的15年中，這個行業(yè)始終呈現(xiàn)健康發(fā)展態(tài)勢。
就在大家為藍擎動力的成功感到喜悅時，譚旭光卻敏銳察覺到單做發(fā)動機所面臨的危機。2005年，濰柴戰(zhàn)勝眾多競標對手，吞并湘火炬。湘火炬旗下不僅擁有法士特齒輪、漢德車橋等核心零部件，還有陜汽重卡這樣的終端企業(yè)。濰柴，一下子打通了整個重卡產(chǎn)業(yè)鏈。這條產(chǎn)業(yè)鏈后來被社會上稱為“黃金產(chǎn)業(yè)鏈”。譚旭光帶領(lǐng)的團隊成功攻關(guān)重型商用車動力總成關(guān)鍵技術(shù)，并榮獲2018年國家科技進步一等獎。濰柴也憑借牢牢掌控在自己手里的動力總成核心技術(shù)，實現(xiàn)了從追跑到和國外品牌的并跑。
國內(nèi)獨占鰲頭，不甘滿足的譚旭光又將目光投向了國際市場。2009年，濰柴抓住金融危機的機遇，并購法國百年發(fā)動機企業(yè)博杜安。
談起當年的并購過程，譚旭光告訴記者，對于一些重大并購，他都是準備兩套中介機構(gòu)，兩者中間是屏蔽的。譚旭光笑著說，“很多人說我大膽，其實不是，我膽很小。”
經(jīng)過十年的發(fā)展，當年以299萬歐元并購的企業(yè)，2018年，已經(jīng)實現(xiàn)了年營業(yè)收入5280萬歐元。
雅克是法國博杜安公司的一名普通員工，作為并購的親歷者，他切身感受到了這十年來公司的發(fā)展變化。他認為濰柴這些年來不斷加大對博杜安研發(fā)工作的支持，為公司的發(fā)展注入了強勁動力。同時，作為當年唯一一家承諾要保留所有員工的收購方，濰柴也的確做到了。
并購博杜安、法拉帝、凱傲、林德液壓、PSI等歐美企業(yè)，不僅夯實了濰柴主業(yè)根基，更開拓了新的發(fā)展領(lǐng)域。如今，濰柴的營收結(jié)構(gòu)中，40%的營業(yè)收入來自海外業(yè)務，實現(xiàn)了兩個市場均衡發(fā)展。
清華大學中國經(jīng)濟研究中心常務副主任寧向東這樣評價譚旭光及其團隊：一個人專注一件事很可怕，一個團隊專注一件事更可怕。能夠整合更多的內(nèi)外部資源來專注一件事，濰柴其實這20多年就干了這么一件事。
在技術(shù)創(chuàng)新、資本創(chuàng)新的基礎上，譚旭光還大力推動管理創(chuàng)新。從上任之初的“約法三章”，到濰柴動力香港上市后的“六項準則”，再到后來的領(lǐng)導干部“八不用”和“四個堅定不移”，譚旭光在不同時期對管理團隊提出新要求，形成了獨具特色的領(lǐng)導干部文化。近年來，濰柴累計培養(yǎng)引進國家重點人才工程專家和山東省泰山系列人才24名，數(shù)量位居山東省企業(yè)之最。
“為什么他們能夠和我一起并肩戰(zhàn)斗，我總結(jié)了就是兩個字，我始終堅持做他們的‘表率’，你如果要讓他們做好，你首先讓他們看著你做好。”譚旭光如是說。
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